Assistance à maîtrise d’ouvrage agile

Formation #3511 - 3 jours

Dans un monde de développement de produits au rythme effréné et toujours plus compétitif, la vitesse et la souplesse sont essentielles pour l'assistance à maîtrise d'ouvrage. Les entreprises prennent de plus en plus conscience que l'ancienne approche séquentielle du développement de produits ne fait plus recette. Cette formation apporte les compétences pour conduire un développement de produits avec des méthodes agiles plus productives et avancées.

  • Établir le rôle d'assistant à maîtrise d'ouvrage dans les équipes agiles en maîtrisant l'expérience d'un personnel senior
  • Créer un modèle de valeur métier pour mieux comprendre les exigences
  • Mesurer et faire des rapports sur la progression du projet aux différentes parties prenantes
  • Quantifier une analyse coûts/bénéfices pour créer un ordre de construction rationnel

  • Établir « la définition de fini »
  • Réaliser un atelier de vision
  • Rédiger des user stories agiles de valeur
  • Spécifier par l'exemple
  • Mettre en œuvre des communautés de pratique

Aux assistants à maîtrise d'ouvrage, aux analystes système, aux analystes des besoins, ainsi qu'à toute personne faisant partie d'une équipe agile.

Des connaissances des principes fondamentaux de l'assistance à maîtrise d'ouvrage correspondant au niveau des formations 211, Assistance à maîtrise d'ouvrage : Définir un projet, ou F918, Scrum : Gestion de projet agile, sont fortement conseillées sans toutefois être obligatoires.

  • Analyser les valeurs et les principes agiles
  • Identifier les rôles Scrum
  • Déterminer les rôles Scrum
  • Évaluer les artefacts Scrum

Décrire les responsabilités du Product Owner

  • Travailler avec les retours sur investissements (ROI) et le coût total de possession (TCO)
  • Gérer le Backlog de Produit
  • Évaluer la valeur afin de déterminer le calendrier de la version finale

Établir le focus Sprint

  • Séparer le Backog de Produit et le Backlog de Sprint
  • Prioriser les items de backlog de produit (PBI)
  • Interrompre le Sprint
  • Gérer la cadence avec le Sprint
  • Trouver un consensus sur "la définition de fini"

Développer des équipes

  • Collaborer avec une seule équipe
  • Passer à un environnement multi-équipes

Identifier les parties prenantes

  • Reconnaître les parties prenantes comme des clients
  • Gérer les exigences des parties prenantes

Comparer les parties prenantes

  • Distinguer les parties prenantes des clients
  • Choisir la valeur appropriée
  • Différencier l'engagement des parties prenantes et la gestion des parties prenantes

Adhérer au processus agile

  • Faire un diagramme du projet
  • Faciliter les réunions de planification des versions finales
  • Extraire et analyser les exigences
  • Activer la clarification des exigences
  • Spécifier les stories dans les exemples

Augmenter la valeur avec les nouvelles techniques

  • Exposer les différences entre le build order PBI et le chemin critique
  • Comparer les diagramme de GANTT et PERT

Synthétiser la hiérarchie PBI

  • Catégoriser chaque élément comme une Story, une Epic ou une Minimal Marketable Feature (MMF)
  • Décomposer les MMF en Stories ou en Epics
  • Juger de la volatilité du build order

Analyser les coûts

  • Quantifier l'analyse coûts/bénéfices au niveau de l'Epic
  • Appliquer la Gestion de la valeur acquise agile (EVM)

Gérer les attentes avec les MMF

  • Créer le graphe de précédence
  • Compter les éléments architecturaux en tant que coûts
  • Composer avec la dette technique
  • Augmenter la valeur métier avec les MMF

Communiquer avec les parties prenantes

  • Mettre en œuvre des radiateurs d'informations
  • Livrer de la valeur

Faciliter les cérémonies

  • Illustrer les burdowns et les estimations
  • Gérer la planification des projets Scrum, le suivi et les taux d'exécution (vélocité)

Appliquer l'amélioration continue

  • Synchroniser les équipes multiples
  • Faire évoluer la définition de fini
  • Réduire les documents qui sont "juste corrects"
  • Créer des communautés de pratique
  • Autoriser le PMO (Project Management Office) à être agent du changement

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